Abdenour Keramane avec Mourad Adjal, ex-PDG de Sonelgaz et actuel ministre de l’Energie. D. R.
Interview réalisée par Mohsen Abdelmoumen
Mohsen Abdelmoumen : Vous avez écrit plusieurs livres sur votre expérience de 20 ans à Sonelgaz, de l’après indépendance jusqu’à la fin des années 70. Qu’est-ce qui vous a motivé à transmettre cette riche expérience au grand public ? Et quels sont les messages principaux que vous souhaitez transmettre sur l’épopée de l’électrification du pays, notamment aux nouvelles générations ?
Abdenour Keramane : Depuis que j’ai décidé de ne plus exercer de responsabilités publiques, je me suis interrogé sur la manière de continuer à servir notre pays. J’ai créé un Bureau d’Engineering avec deux anciens collaborateurs de Sonelgaz, avec l’ambition de mobiliser le potentiel de cadres retraités sur les thèmes importants du moment. J’ai également lancé, dans un domaine où l’Algérie fait figure de leader, la revue méditerranéenne de l’énergie Medenergie, qui a rapidement acquis une notoriété internationale.
En même temps, comme j’ai eu le privilège et l’insigne honneur de figurer parmi la poignée d’ingénieurs de l’indépendance qui ont contribué à l’édification de l’Algérie moderne, j’ai estimé de mon devoir de restituer notre merveilleuse histoire et de transmettre aux nouvelles générations l’expérience acquise, avec ses succès et ses échecs.
Je veux être clair : je ne prétends nullement ériger cette expérience en modèle. Mon seul souhait est de voir nos jeunes s’approprier pleinement l’histoire de leur pays telle que racontée par des témoins, dans son intégralité et son authenticité, et de ne pas s’en tenir aux généralités et approximations, parfois véhiculées par les réseaux sociaux ou par des écrits non documentés.
Par conséquent, mes livres sont, avant tout, les témoignages d’un vécu. Il appartient à nos jeunes, et à eux seuls, de tirer éventuellement les enseignements qu’ils jugeront utiles, en fonction de l’importance et de la structure de la population, de l’environnement national et du contexte international d’aujourd’hui.
Dans votre témoignage, ce qui frappe c’est la combinaison de défis et des adversités que vous et vos équipes avez dû relever avec des moyens financiers, humains et matériels, modestes face à une tâche gigantesque, accentuée par les sabotages de la « politique de la terre brûlée » menée par l’ancienne direction et une bonne partie des cadres pieds-noirs de l’EGA. Avec le recul du temps, comment expliquez-vous que les cadres et les employés de Sonelgaz aient pu trouver la foi et l’énergie pour relever ce défi de manière aussi naturelle, comme une sorte d’évidence ?
L’accès à l’électricité est, sans aucun doute, un domaine dans lequel l’Algérie indépendante peut rivaliser même avec des pays développés car, depuis le milieu des années 1990, soit trente années seulement après l’indépendance, l’objectif de l’électrification totale a été atteint. Inscrite comme objectif stratégique dans la Charte nationale adoptée en 1976, cette œuvre d’une ampleur considérable, réalisée à 90% par des moyens nationaux, s’est imposée comme une revendication légitime et juste, comme la réparation d’une injustice de la colonisation – une famille algérienne à la campagne sur 10 disposait de l’électricité alors que les colons européens étaient tous branchés !
A ceux qui se gargarisent des « bienfaits de la colonisation », et de « son héritage, EGA », nous rappelons que, outre ce taux d’électrification ridicule de 10% en zones rurales, lorsque les Européens quittèrent le pays en 1962, EGA perdit 87% de ses recettes, 72% du personnel, l’ensemble de ses cadres, sauf les deux seuls Algériens en poste, sans aucune responsabilité. Ces chiffres, à eux seuls, suffisent pour caractériser un établissement destiné, avant tout, à satisfaire les besoins de la minorité européenne. Par conséquent, vous avez bien raison d’insister sur l’importance des défis et la multitude des obstacles !
Devant cette situation catastrophique, l’Exécutif provisoire algérien confia à une petite équipe d’ingénieurs et de cadres regroupés autour de feu Abdelkader Zaibek, ingénieur électricien expérimenté récemment libéré du camp de Ain-Oussera – qui devait être le premier directeur général algérien d’EGA – et du jeune ingénieur fraîchement diplômé que j’étais, la mission d’assurer la relève et la continuité du service en étroite collaboration avec les dirigeants syndicaux de l’UGTA, lesquels ont joué un rôle déterminant dans la prise en charge des activités de l’entreprise.
Pour répondre précisément à votre question, je dirai que le patriotisme d’abord, la foi en l’avenir de notre pays et la hargne que nous avions pour modifier radicalement les conditions de vie de notre population, ont créé une atmosphère de mobilisation et, finalement, ont eu raison de tous les obstacles.
On ne rendra jamais suffisamment hommage aux travailleurs et cadres pionniers du secteur qui ont contribué puissamment au développement du pays et à l’amélioration des conditions de vie. Ils ont su et pu transformer le modeste établissement EGA, jusque-là essentiellement dévolu au service de la population européenne et qui leur a été légué à l’indépendance, en une entreprise moderne et performante couvrant la totalité du territoire national et adapté aux réalités politiques, économiques et sociales de notre pays, au service du citoyen et du développement national.
Avec une solidité et un dynamisme dont témoigne l’entreprise publique aujourd’hui encore !
Vous insistez également sur le soutien constant mais exigeant de la part du Président Boumedienne comme un facteur majeur dans votre réussite à la tête de Sonelgaz. Qu’est-ce qui vous paraît particulièrement spécial dans le leadership du Président Boumedienne que les nouvelles générations devraient connaître ?
A l’ère de Boumediene – il ne faut pas oublier que nous venions seulement d’accéder à l’indépendance quelques années auparavant, après 132 ans d’une colonisation destructrice, et tout était à construire alors ! – l’Algérie disposait d’une vision d’avenir, d’un projet de société, décliné sur le moyen terme par des plans nationaux de développement et, pour certaines régions du pays jugées défavorisées, de programmes spéciaux de développement.
La Tripartite n’existait pas encore – elle a été mise en place par le Gouvernement du défunt Sid Ahmed Ghozali – mais le CNES, dans une composante vraiment représentative, tenait lieu de cadre de réflexion, de concertation et d’évaluation des politiques publiques.
Par son patriotisme, son charisme et son langage très accessible bien que châtié, Boumediene a su faire adhérer à sa démarche aussi bien les masses populaires que les élites et mobiliser ainsi l’ensemble de la population, à l’exception, malheureusement, du secteur privé national dont la marginalisation tout à fait incompréhensible nous a sans doute coûté quelques points de croissance.
Contrairement à son successeur qui prônait le slogan de « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut », sans vraiment le mettre en pratique, Boumediene s’entourait des meilleurs cadres du pays sur la base de la compétence et de l’engagement, pas de l’allégeance ou du népotisme, sauf quelques-uns de ses compagnons d’armes pour lesquels il a fait preuve d’une indulgence pénalisante. Par ailleurs, il pratiquait à outrance la stabilité institutionnelle, ce qui a certainement contribué à créer un climat de confiance et à développer l’esprit d’initiative à tous les niveaux.
Je me vois encore à Moscou vers la fin des années 1960, accompagné seulement de l’un de mes collaborateurs – nous n’étions pas nombreux alors, il fallait distribuer les rôles – face à une dizaine d’ingénieurs soviétiques, bien plus expérimentés que nous. Investis de cette confiance, nous négociions pied à pied le contrat de réalisation de la première centrale thermique algérienne, installée à Annaba et destinée à alimenter, notamment, l’usine sidérurgique d’El Hadjar, alors que nous avions à peine plus de 30 ans !
Sonelgaz est réputée pour être une grande école de formation de cadres compétents et aguerris. Quelle démarche avez-vous adoptée pour créer et maintenir une dynamique qui demeure encore aujourd’hui ?
Le management des ressources humaines a incontestablement constitué l’un des atouts majeurs dans le fonctionnement de Sonelgaz. Le recrutement des cadres, le choix des responsables, les nominations des cadres supérieurs faisaient l’objet d’une procédure spécifique particulièrement exigeante.
L’importance accordée à la qualité de la formation est telle que l’entreprise saisissait toutes les opportunités pour faire bénéficier le personnel de formation, de perfectionnement, d’adaptation aux nouvelles méthodes et aux technologies modernes. La maîtrise des techniques et méthodologies de l’ingénierie de formation nous aidait à mettre en place des formations propres dès que le besoin s’en faisait sentir. Ainsi, le personnel baignait en permanence dans la formation sous une forme ou sous une autre : sur le tas, en compagnie des techniciens compétents et plus expérimentés, envoi dans l’une des institutions de formation en Algérie ou à l’étranger, adaptation aux nouveaux équipements chez le constructeur, publication d’articles techniques dans les revues spécialisées, participation aux congrès et conférences techniques avec une large diffusion des retours des participants.
Trois grands centres de formation ont été implantés avec des missions spécialisées : Blida dans les métiers spécifiques aux industries électriques et gazières, Ain M’Lila pour les nouvelles activités de réalisation de travaux, Ben Aknoun pour le perfectionnement des cadres et la formation à la gestion. Le laboratoire de langue, installé au siège, dispensait les formations de l’ensemble du personnel en arabe et en anglais.
En outre, le climat de dialogue et de concertation instauré à tous les niveaux de l’entreprise, ajouté à une large délégation de responsabilités, garantissait une participation effective du personnel à la gestion et le mettait en confiance pour se donner pleinement.
Notre intérêt pour les cadres s’est prolongé au-delà de Sonelgaz et nous nous sommes toujours considérés comme pourvoyeurs de cadres pour les autres secteurs. Nous les avons accompagnés, lorsque les circonstances le permettaient, dans des fonctions supérieures dans d’autres départements ministériels ou entreprises publiques et même pour des responsabilités ministérielles.
Avec les énergies renouvelables et l’hydrogène vert, bleu, etc., nos opérateurs sont soumis à intervalles réguliers à de fortes pressions pour investir lourdement dans des technologies encore peu matures. Comment abordiez-vous ces choix technologiques lorsque vous étiez à la tête de Sonelgaz ?
Sonelgaz a toujours refusé de servir de champ d’expérience pour des sociétés internationales en quête de cadres d’innovation et d’expérimentation des nouvelles technologies en raison des risques encourus et des frais qu’occasionneraient d’éventuels échecs. Lorsque j’étais élève-ingénieur, j’étais frappé par la propension des autorités françaises à faire des expérimentations en Algérie. Nos professeurs ne cessaient de s’enorgueillir des prouesses technologiques françaises : la première piste d’atterrissage en béton précontraint à l’aéroport de Maison-Blanche-Dar El Beida, du premier barrage à voûtes multiples en béton précontraint sur l’Oued Djen-Djen, de la première centrale thermique à turbines à gaz à Hassi-R’mel, sans parler des essais nucléaires et des armes chimiques au Sahara. Loin de me féliciter de ces performances, je me disais : pourquoi ne font-ils pas ces essais chez eux ?
Je me souviens qu’au milieu des années 1970, un constructeur européen d’équipements électromécaniques à la réputation bien établie nous avait proposé une turbine à gaz d’une puissance d’environ 80 MW qui correspondait à nos besoins, pour la moitié du prix habituellement consenti dans cette technologie, ce qui nous a intrigués évidemment. Après une étude détaillée et des enquêtes approfondies, nous avons découvert qu’il s’agissait d’un prototype qui n’a pas encore été mis en exploitation. Nous avons rejeté la proposition, malgré les conditions financières alléchantes.
A Sonelgaz, on a toujours considéré que l’élaboration de programmes nationaux et la formation d’un personnel hautement qualifié, non seulement pour le fonctionnement mais aussi pour l’engineering et la maintenance, constituaient des préalables au démarrage dans une technologie nouvelle. En outre, nous ne pratiquions jamais la formule EPC dans la réalisation des projets, mais celle des lots séparés, ce qui nous permettait de maîtriser toutes les phases de la mise en œuvre et de faire intervenir au maximum les opérateurs nationaux.
Interview réalisée par Mohsen Abdelmoumen
Abdenour Keramane est directeur de la publication de la revue MedEnergie, dont il est le fondateur. Ancien Scout, membre de l’UGMA et responsable au sein de la section universitaire de la Fédération de France du FLN. Il a été directeur de l’école des travaux publics à Alger dès sa création, puis commissaire à la recherche scientifique et technique et professeur associé à l’École polytechnique d’Alger. Il a occupé de hautes responsabilités au sein de l’administration centrale. Ingénieur diplômé de l’École des ponts et chaussées, il a assuré la direction de la Sonelgaz jusqu’en 1981. A ce titre, il a été membre fondateur et président du Comité Maghrébin de l’Électricité (Comelec), membre fondateur et président du Comité algérien de l’Énergie, vice-président de l’Union algérienne du gaz. Commissaire à la recherche scientifique et technique auprès du Premier ministre en 1984 puis président du Fonds de participation Biens d’équipement, il entre au Gouvernement 1989, en qualité de ministre de la Formation professionnelle, puis de ministre de l’Industrie et des Mines. En 1993, il est affecté à Milan comme Managing director de la Trans Mediterranean Pipeline Company (TMPC), société mixte algéro-italienne en charge du gazoduc sous-marin Transmed.
Source : auteur
https://mohsenabdelmoumen.wordpress.com/…
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